第471章黄金时代不会永远存在
「这根本就不可能做到。」
第二天，扎克带尤里参观远东航天科技有限公司的时候，尤里试探性地说出了自己的想法后，扎克下意识道。
「为什么？」尤里反问道：「从整体工业上，我承认我们和华国之间有差距，但如果只是单看航天，我们和华国的差距是很小的。
甚至在阿波罗科技出现前，我们和华国相比，在一些核心火箭技术和传统载人航天航空上还有一定的优势。
现在俄国在复苏，原本的人才流失在减缓。「
战争对俄国航天产业而言只有利没有弊。
国防开支增加，但没有削减航天分配到的预算，反而因为要开发空间通讯系统、和华国合作开发类似星链的太空网际网路技术，获得了增加。
尽管考虑到卢布贬值和高通货膨胀，航天预算的实际购买力可能有所降低。
但问题是，过去是和欧洲、和阿美莉卡合作，你花1卢布最多发挥0.5卢布的作用，现在是和华国合作，你花1卢布，华国人起码给你整出5卢布的效果。
这是金钱方面，在人才上，过去航天领域的人才会流失到西方，像扎克这样做航天报导的记者都能流失到西方。
现在呢？抱歉，西方对俄国来的理工科人才采取的是鼓励的态度，欢迎你们来，吸引高素质的STEM人才，但对和军工、航天有关的这帮人，也欢迎，但需要接受专门的、特定的严格审查，加之许多与俄国航天或国防工业直接相关的机构和个人被制裁，这些机构的前雇员无法在西方求职。
俄国航天人才流失的窗口，被西方自己给堵上了。
「不不不，我不是拿俄国航天和华国航天比，而是拿俄国航天和阿波罗科技比。
我们在讨论华国航天的时候，要将他们的官方机构和阿波罗科技分开看，尽管在西方媒体的视角里二者可以画上等号。
但作为来华国已经工作超过两年的老人，从我的视角里看，二者截然不同。
后者的效率是前者的十倍，甚至不止。
我们需要学习的是阿波罗科技。
但很遗憾，我发现我们做不到。」
扎克的神情有些悲伤，显然他也调查过这个问题。
尤里追问道：「为什么？因为资金、人才还是什么？」
扎克说：「因为教授的存在，教授的触角深入到了这个集体的每一个角落，这个雇员数量接近十万人的集体，它的管理结构与其说是现代企业，不如说是蜂群，教授就是那只蜂王。
我们或者说，全世界都不可能找到第二个教授，除非有平行时空的存在。」
「教授？」尤里重复了这个词语。
在远东航天科技有限公司对面的星巴克里，扎克意识到尤里才来申海，连忙解释道：「就是伦道夫·林，在阿波罗科技内部，他的外号是教授，连带著上下游的合作方们也习惯这样称呼他。」
尤里若有所思，他知道瓦连京导师在和他沟通的时候，偶尔提到的无名教授是指谁了，原来不是莫斯科大学航天专业的不知名教授。
「那蜂群又是怎么回事？」尤里问。
扎克接著说道：「我们知道，SpaceX的结构追求的是扁平化和信息的高速流动。
马斯克反对用传统的层级制度来传递信息。
他们强调沟通应该通过最短的路径来完成工作，过去任何试图强制执行指挥链条的管理者，很快就被马斯克给干掉了。
工程师被鼓励直接与需要信息的人交流，甚至是跨部门或直接向高层领导报告问题，以避免信息失真和效率低下。
过去马斯克入职NASA之后，我们能经常在新闻上看到NASA领导层**掉的消息，这些管理者和SpaceX的理念不合。」
尤里点了点头：「我听说过，在星舰的快速叠代过程中，在纽奥良负责设计工作的工程师可以直接与在德克萨斯州博卡奇卡的制造团队负责人交流，甚至直接向马斯克发送关于设计缺陷或进度阻碍的邮件，从而实现快速决策和修改。」
都是业内人士，沟通起来畅通无阻。
扎克点头：「没错，除此之外，他们强调绝对的所有权和问责制。
员工被要求对自己的项目或硬体部分负有绝对的、一对一的责任。
设计火箭部件的工程师不仅要画图，还必须亲身参与制造、装配和测试，以确保设计可行、易于生产。
像猎鹰九号的回收支腿设计，设计团队必须在发射现场和测试场亲自观察和解决支腿在著陆过程中遇到的每一个细微问题，并快速反馈到下一代的设计中。
当然还有快速反馈、快速叠代、不惧怕失败等等。「
尤里苦笑道：「这些在俄国航天太难做到了，光是干掉指挥链，我光是想想都知道阻力有多大。」
扎克点头道：「没错，但阿波罗科技是一家更变态的集团，我们前面有提到，员工向马斯克发送邮件反馈困难，申请资源倾斜。
在这里，教授就是中心，他能够连结到每一个人，能够清楚地找到每一个人，去和他们讨论他们所遇到的困难，给他们解决方案。
这是一个蜂群式的结构，教授是蜂王，其他所有人都是工蜂，每一只工蜂的采蜜进度、采蜜路线和采蜜困难，蜂王都了如指掌。」
尤里惊叫道：「这不可能！」
意识到这里是星巴克之后，尤里压低了声音：「一个接近十万人的集团，任何人都不可能做到这一点！」
不过因为这家星巴克就在远东航天科技的对面，这里的店员也对这里动不动就出现的斯拉夫人以及俄语声音见怪不怪了。
扎克长叹一声：「抱歉，我也知道这不可能，但我和很多阿波罗科技的工程师聊过，我反复确认过，甚至其中他们还给我看过他们的邮件落款和具体时间。
每个人都收到过来自教授的邮件，询问他们一些关键的问题、进展以及给他们一些指导。」
尤里还是摇头：「不，这不可能。」
扎克喝了口桌上的拿铁后幽幽道：「我一开始也不敢相信，但这就是事实，否则无法解释他们的进展为何如此惊人。
过去在来申海以前，我以为阿波罗科技的秘诀在于，胜利，不断的胜利让他们的组织架构充满活力。
你知道的，一个不断成功的企业有多旺盛的生命力，过去的IBM、通用电气、思科、
通用电气都有过这样的时期，不断取得商业上的成功，让他们的竞争对手感到绝望。
但当月面钢铁之龙建成后，我意识到事情没有我想的那么简单。
IBM、通用电气、思科，它们在巅峰时期的管理哲学是什么？是流程、规范、可预测性、专业化分工。
胜利教会了它们如何建立墙：部门墙、等级墙、流程墙。
当一家公司开始不断胜利，它就会相信是流程带来了胜利，而不是人和速度。
于是胜利制造了缓冲和冗余。
胜利带来的第一个**是缓冲。
项目经理为了确保下一次成功，会给自己留出更多的时间、更多的预算、更多的步骤O
为什么？因为没有人会因为做得太慢而被解雇，但可能会因为做得太快而出错被惩罚。
传统巨头们在某个项目上，工程师知道需要6个月，但他会报告需要9个月，以应对所有可能出现的流程和审批。
带来的第二个**是固化指挥链。
一旦成功，中层管理者就会认为自己的地位和权力是理所当然的。
他们开始用权力控制信息，而不是用信息解决问题。
这创造了信息速度的黑洞。
一线工程师发现了一个小问题，报告给小组长，传到部门经理，经理开会讨论，汇报给副总裁。
问题解决需要两周，但问题汇报可能就要小半年时间。
什么是大企业病，这就是大企业病，过去充斥在阿美莉卡的巨头中间的大企业病。
在我的视角里，从IBM学会管理哲学的华为同样有这些大企业病，他们好的点在于，他们有责任机制，他们比阿美莉卡的巨头们更敢、也更会砍掉不适任的中层管理者，这是华为至今仍然保持生命力的原因。
但阿波罗科技和这些都不一样，它是独一无二的，它一直到今天都没有大企业病。
这不是单纯的不断胜利能够解释的。
你知道的，我是记者，而且是专注于航天的记者，我找到的拼图拼凑出的完整真相就是如此。
他们完全依赖于一个超级大脑。「
尤里已经听入迷了，显然他没有想到，居然已经有人比他更先行动，调查的如此深入，他不由自主地追问道：「具体呢？有没有更具体些的细节？」
扎克沉默刻后说道：「当然，尤里，当然。
他们拥有一个高度定制化的项目管理平台。
教授不会直接管理接近十万人的人，他管理的是信息流和决策瓶颈。
这个项目管理平台在阿波罗科技内部被名为神经中枢，这不是Jira或SIack的简单升级版。
所有关键项目数据、设计叠代、测试报告、资源申请、阻碍，都必须以统一、简洁的格式输入这个系统。
教授本人不看海量的会议记录或冗长的报告。
他只看由神经中枢根据算法筛选出来的异常值和关键路径阻塞点。
例如月球著陆器推进系统项目有500个任务。
教授不会看已完成的490个，他只看那10个关键任务，因为这10个关键任务能够关联其他的490个。
进度比预期慢了3个工作日，或者成本突然超支了15%。
这套系统会在清晨，将这些不超过20个的紧急但重要的瓶颈，直接推送给教授。
然后超级大脑在这个时候发挥作用。
教授的超级大脑，在处理这些经过过滤的信息时，展现了非人的效率。
当他看到一个项目的瓶颈时，他可能只需要30秒阅读一条信息，但在他的脑中，他已经完成了传统管理者需要数天甚至数周进行的跨项目比较和风险分析。
他的一封简短回复，往往是一套经过验证的解决方案或一个关键的跨部门连接。
他是控制一切的**者，更是一个高效的催化剂。
蜂王无需为每只工蜂选择花朵，他只确保工蜂拥有最好的工具和最少的阻碍。
阿波罗科技的工程师被赋予极高的自**来执行任务和做日常决策。
教授很少干预这些日常工作。
教授只亲自介入那2%的、对整个集团目标具有指数级影响的关键瓶颈。
这2%的决策，往往是最关键的，类似改变火箭设计核心思路。
像我们为什么要和SpaceX一样做星舰这样的大型火箭？我们为什么不能深挖导航系统，利用月球资源，在月球上建造大型的电磁发射轨道？
教授决定这些方向性的工作，决定数十亿、数百亿rmb的资源分配，干预每个核心节点的工作进程，给每个工程师恰到好处的指点。「
「所以，尤里，」扎克总结道：「他不是在管理十万个个体的时间。
他通过一套超级系统，将99%的问题自动化解决或授权解决，然后用他超越人类的智慧，在最关键的1%的时间点上，给予最精确、最有力的推动。
这点我们做不到，这个地球上任何一家其他的企业或者机构都做不到。
贝索斯要是知道如此详细的细节，一定会后悔当年为什么没有花几亿美元把教授留下，'
尤里听得很认真，也在思考，他没有完全相信扎克所说的话，因为对方也说了，这是他用拼图拼凑出来的真相，并不一定是真正的真相。
另外他还注意到，对方提到的例子都是阿美莉卡的巨头，阿美莉卡的创业者，光是从用词就能看出，对方和阿美莉卡之间的关联。
「扎克，你说的很不可思议，很神奇，我很难想像人能做到这点。
就算你说的都是真的，但你有没有想过，这其中存在的问题。」尤里沉默片刻后，反问道。
扎克思索后说道：「你是指惰性？」
扎克的回答让尤里高看了对方一眼，他点了点头：「没错，就是惰性。
你想想看，如果教授真的如你所说，会指导每一位工程师的工作，为他们答疑解惑，告诉他们方向，那么势必然会导致惰性的出现，每一位工程师都拖到教授来教我怎么解决不就好了？
这会极大程度降低他们的主动性。
这个问题如何解决？
航天领域的研发，可不像蜜蜂采蜜那么单一又枯燥。」
扎克回答道：「当然，我当然问过我认识的工程师们。
实际情况是，没人愿意收到教授的指导。
教授的指导不是免费或无限的。
阿波罗科技内部有一个不成文的三步自救原则：
在被教授发现你的进度落后于预期前，工程师必须在你的工作流程中明确列出他们已经尝试过的至少三种不同的解决方案或思路。
如果教授从系统只收到一封只包含问题而没有尝试的推送，他的回复通常是极具破坏性的，有时会直接附上他用基本原理推导出的、你本该想到的简单答案去质疑工程师的价值。
问对问题是生存技能。
在阿波罗科技，人们很快明白，向教授提问，不是为了寻求答案，而是为了验证你自己的答案。
你必须把你的研究做得极其深入，确保你问的是一个值得浪费他时间的、涉及跨学科或基本物理极限的问题。
教授会判断你是惰性还是真遇到难题。
惰性会被严厉打击，而真正有价值的提问会得到资源和支持。
你提到拖到教授来教。
问题是，教授关注的是整个项目的迭熔速度。
如果一个工程师因为等待教授的回复而拖延，他们不仅耽误了自己的工作，更会成为系统中被标记的关键路异阻塞点。
如果教授回复工程师你自己解决，而这位工程师又花了数天时间才解决，那么在这个系统里，你会被打缺乏能力的标签。
在阿波罗科技，能力不足是比失败更严重的罪行。
失败是允许的，但拖延和惰性是能力不足的体现，这会导但你被迅速边缘化，这样的情况一旦出现两次，这位工程师就会被边缘化到无关紧要的部门，并且很快就会自己无法接受而离职。
尤里，你说的没错，航天领域的研发丫实复杂，但阿波罗科技恰恰是把这种复杂性，用比SpaceX更严苛的问责制的方怪，分解给了个体。
教授就像一个过滤器，他只对**级别的工程问题投入注意力。「
尤里若有所思道：「所以，那里的工程师不会拖延，他们会拼命工作，丫保当他们不得不向蜂王发送求助信号时，那是一份高质量的、值得解决的难题，而不是一份暴露自己惰性的白卷？」
扎克点头道：「你总结的很好。」
一直到一周以后，尤里才在阿波罗科技见到了那位被扎克誉为超级大脑的人类-伦道夫·林。
对方走进来劲后，他能明显感觉到整个会议室的气场都变得压抑起来，原本还在讨论工程问题的工程师们都不由自主放慢了速度，就好像说快了会被找出问题。
而在这过去一周时间里，和阿波
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